A Microsoftnál az Év Partnere a Humansoft Kft., a 4iG leányvállalata

Híreink

Nem one man show

A 4iG Nyrt. 2014 áprilisában hozzálátott a korábbi vállalati struktúra átalakításához. A folyamatnak még nincs vége, de a dinamikus növekedési pályán mozgó holding stabil működéséhez ma már adottak a szervezeti és személyi feltételek egyaránt.


dr. Felső Gábor

A gazdasági válságot követően mások lettek a vásárlási szokások, mások az ügyféligények, mások a munkatársak elvárásai. Amelyik vállalat nem idomul az új működési környezethez, nem lesz képes hosszú távú, stabil növekedésre. Még inkább igaz ez a tech szektor cégeire, amelyeknek – annak következtében, hogy az iparág rendkívül intenzíven fejlődik, és az élet minden területére behatol – gyorsan változó elvárásoknak kell megfelelniük.

A 4iG az új kihívásokra innovatív választ adott nemcsak termékszinten, hanem a cégstruktúrában is. A holdingon belül a 4iG Nyrt. szerepe ma már elsősorban az átfogó, a szervezet hosszú távú céljaihoz igazodó stratégia megalkotása és végrehajtása.

– A vezérigazgatók a stratégák, akik a cégcsoport egészének fejlődési irányát határozzák meg annak érdekében, hogy az egyes tevékenységekben rejlő szinergiákat hatékonyan kihasználjuk – mutat rá dr. Felső Gábor, a 4iG Nyrt. vezérigazgatója, az igazgatóság elnöke, és hozzáteszi: – Az átalakítás még nem zárult le, de elindultunk abba az irányba, ami 2016-ban egy nagyvállalat üzleti sikerének feltétele. Létrejött az ernyőszervezet, amelyik meghatározza a stratégiát, rálát a csoport egyes szervezeti egységeinek – értékesítés, technológia, HR, operáció, pénzügy – működésére, és azt is látja, ha adott terület nem korrelál a piaci trendekkel, sőt be is tud avatkozni felülről.

– Ezáltal hatékonyabbá válnak maguk a leányvállalatok is, és az együttműködésük is. Akár egy nagy családban, működik a feladatmegosztás – mutat rá Somlyai Gábor, a Humansoft Kft. ügyvezetője, a 4iG Nyrt. kereskedelmi vezérigazgató-helyettese. Szerinte ma egy szervezetben mindenki értékesítő a titkárnőtől a legfelsőbb vezetőig. – Ez a legnagyobb különbség a világ működésében a válság óta, amely szemléletnek a szervezet minden tagjánál meg kell jelennie. Ez vezérelte a 4iG átalakítását is.

Az innovatív szervezeti struktúra a közel 400 főt foglalkoztató cégcsoport hatékony működésének egyik feltétele, a másik – legalább ilyen lényeges – viszont az irányító pozíciókat betöltő személyek szakmai felkészültsége és vezetői kvalitása. A csoportszintű átalakulással párhuzamosan új vezetők is érkeztek a szervezetbe, mint például Felső Gábor, vagy az Axis és Banksoft Kft. ügyvezető igazgatója, Merényi Attila.

– Szakmailag mindegy, hogy valaki a cégen belül járja végig a szamárlétrát, mint például Somlyai Gábor, vagy kívülről érkezik a vezetői székbe, mint én. Motivációs szempontból viszont jó, ha a cég dolgozói látnak házon belüli karrierlehetőséget. A karrierpálya-modellt minden leányvállalatnál megteremtettük – mondja Merényi.

Abban mindhárman egyetértenek, hogy az egyes leányvállalatok élén állók személyén, hozzáállásán, vezetői képességén is sok múlik.

– A vezető személyisége és szakmaisága egyaránt befolyásolja az üzleti sikert, hogy melyik erősebben, az attól függ, milyen élethelyzetben van a szervezet – mutat rá Somlyai. – A szakmai tudás tesz hitelessé egy vezetőt a munkatársai körében, a hitelesség pedig alapfeltétele, hogy valaki irányítani tudja a csapatát. Ugyanakkor a stratégiai szemlélet, a motivációs képesség, a dönteni tudás is alapvető kelléke a jó vezetőnek – emeli ki Merényi.

Felső Gábor úgy látja, a külföldi cégek menedzsmentje és a hazai vállalatvezetők szakmai tudásában nincs különbség, viszont lemaradásban vagyunk menedzsmentkultúrában, amit tükröz az is, hogy külföldön sokkal több a sikeres, növekedésre képes vállalkozás, mint nálunk.

– A válság után bizonyos vezetői készségek felértékelődtek. Ilyen például az együttműködési készség vagy a stratégiai szemlélet. A cégvezető szilárd jövőképpel kell rendelkezzen, de legalább ilyen fontos, hogy ezt rugalmasan hozzáigazítsa a változó piachoz. És arra is szüksége lesz, hogy képes legyen a csapatot úgy motiválni nehéz időkben is, hogy a cég eljusson a stratégia révén kijelölt pontba. Ez a fajta vezetői kultúra-tapasztalat kevés Magyarországon.

– Egy vezető legyen bátor, tudjon kockázatot vállalni, legyen jó szeme, és vegye észre, ha valami nem működik jól a szervezetében. Meg kell hozni a döntéseket, és vállalni azokért a felelősséget – teszi hozzá Somlyai. – De persze a Humansoft sem működik tökéletesen, mert a nap végén még mindig túl sok probléma kerül az ügyvezetőhöz, amelyekre helyi szinten kellett volna megoldási javaslatot találni. A legnagyobb hiba azonban nem a hiányosság előfordulása, hanem az, ha ezt a megfelelő szinteken nem veszik észre. Akkor ott sem a legmegfelelőbb ember ül.

Felső Gábor szerint a kisebb vállalatoknál a vezető személyes márkája erősebb sikertényező, mint a nagyvállalatok esetében. Minél nagyobb egy cég, a vezető karizmája mellett egyre hangsúlyosabbak lesznek a cégen belüli folyamatok, a munkamegosztás, a hatékony termékfejlesztés, a döntési út, és hogy mindez alkalmas-e a megálmodott stratégia végrehajtására. Steve Jobs karizmatikus vezetőként egyértelműen az Apple arca volt, de bebizonyosodott, hogy a kiváló szakmai alapokon nyugvó, jól felépített, remek menedzsmentképességgel megáldott vezetők által irányított szervezet nélküle is életképes. De van ellenpélda is.


Merényi Attila

– A Manchester United esetében Alex Ferguson visszavonulása összedöntötte a korábban sikeres csapatot. A meghatározó személyiségű vezető nem építette ki a sikert biztosító struktúrát – mutat rá Felső Gábor.

A nagyvállalati vezetőknek a saját szakmai vonalukon kell márkává válniuk: a pénzügyi igazgató legyen a legjobb a gazdasági vezetők között, de nem kell, hogy szaktekintély legyen az informatikusok között.

– Ahogy nő a vállalat, a karizmatikus vezetők mellett, helyett megjelennek a szakmai márkák. Az továbbra is nagyon fontos, hogy a vezető személye vonzó és motiváló legyen, de a személyfüggő működés helyett ki kell alakítani az automatizmusokat – jelenti ki Somlyai.

Merényi is a szakmaiság mellett érvel. – A szakmaiság abból a szempontból is nagyon fontos, hogy a vezető döntését a csapat elfogadja. A karizma kevés a hitelességhez.

A 4iG-t vezetők egyetértenek abban, hogy ideális esetben mindkét tulajdonság jellemez egy menedzsert, és ha valamelyikben gyengébb, a másik tulajdonság bizonyos mértékben átveszi a szerepét. A cég egészének sikeres működése azonban a jól felépített struktúrákon múlik. A személyes vízió és a hatékony szervezeti struktúra egymásra épülve viszi sikerre a céget.

A 4iG szervezeti fejlődésének sikeréről árulkodnak a számok: a most publikált gyorsjelentés szerint 2015 az eddigi legsikeresebb év volt a tőzsdei vállalat életében. Míg a magyar IT-piac 3–6 százalékot nő éves szinten, a 4iG cégcsoport egészének árbevétele közel 30 százalékkal bővült tavaly, ezen belül egy-egy leányvállalat növekedési üteme pedig még ezt a mértéket is jócskán meghaladta.

Kiemelkedő díjat kapott a 4iG HR-vezetője

Kiemelkedő díjat kapott a 4iG HR-vezetője

A Behaviour HR magazin díjátadóján Gothárdi Ibolya, a 4iG HR igazgatója középvállalati kategóriában elnyerte ”Az év HR vezetője 2020” díjat…

Lezárult az INNOBYTE felvásárlása

Lezárult az INNOBYTE felvásárlása

Végleges részvény adásvételi szerződést kötött 4iG Nyrt. az INNObyte Zrt. többségi részesedésének megszerzésére – tette közzé az informatikai nagyvállalat a Budapesti Értéktőzsdén (BÉT)…

ÚJABB SIKERES VÁLLALATFELVÁSÁRLÁS ELŐTT A 4iG

Újabb sikeres vállalatfelvásárlás előtt a 4iG

Informatikai és adatközpont üzemeltető céggel bővülhet a cégcsoport…