A Microsoftnál az Év Partnere a Humansoft Kft., a 4iG leányvállalata

Híreink

Nem one man show

A 4iG Nyrt. 2014 áprilisában hozzálátott a korábbi vállalati struktúra átalakításához. A folyamatnak még nincs vége, de a dinamikus növekedési pályán mozgó holding stabil működéséhez ma már adottak a szervezeti és személyi feltételek egyaránt.


dr. Felső Gábor

A gazdasági válságot követően mások lettek a vásárlási szokások, mások az ügyféligények, mások a munkatársak elvárásai. Amelyik vállalat nem idomul az új működési környezethez, nem lesz képes hosszú távú, stabil növekedésre. Még inkább igaz ez a tech szektor cégeire, amelyeknek – annak következtében, hogy az iparág rendkívül intenzíven fejlődik, és az élet minden területére behatol – gyorsan változó elvárásoknak kell megfelelniük.

A 4iG az új kihívásokra innovatív választ adott nemcsak termékszinten, hanem a cégstruktúrában is. A holdingon belül a 4iG Nyrt. szerepe ma már elsősorban az átfogó, a szervezet hosszú távú céljaihoz igazodó stratégia megalkotása és végrehajtása.

– A vezérigazgatók a stratégák, akik a cégcsoport egészének fejlődési irányát határozzák meg annak érdekében, hogy az egyes tevékenységekben rejlő szinergiákat hatékonyan kihasználjuk – mutat rá dr. Felső Gábor, a 4iG Nyrt. vezérigazgatója, az igazgatóság elnöke, és hozzáteszi: – Az átalakítás még nem zárult le, de elindultunk abba az irányba, ami 2016-ban egy nagyvállalat üzleti sikerének feltétele. Létrejött az ernyőszervezet, amelyik meghatározza a stratégiát, rálát a csoport egyes szervezeti egységeinek – értékesítés, technológia, HR, operáció, pénzügy – működésére, és azt is látja, ha adott terület nem korrelál a piaci trendekkel, sőt be is tud avatkozni felülről.

– Ezáltal hatékonyabbá válnak maguk a leányvállalatok is, és az együttműködésük is. Akár egy nagy családban, működik a feladatmegosztás – mutat rá Somlyai Gábor, a Humansoft Kft. ügyvezetője, a 4iG Nyrt. kereskedelmi vezérigazgató-helyettese. Szerinte ma egy szervezetben mindenki értékesítő a titkárnőtől a legfelsőbb vezetőig. – Ez a legnagyobb különbség a világ működésében a válság óta, amely szemléletnek a szervezet minden tagjánál meg kell jelennie. Ez vezérelte a 4iG átalakítását is.

Az innovatív szervezeti struktúra a közel 400 főt foglalkoztató cégcsoport hatékony működésének egyik feltétele, a másik – legalább ilyen lényeges – viszont az irányító pozíciókat betöltő személyek szakmai felkészültsége és vezetői kvalitása. A csoportszintű átalakulással párhuzamosan új vezetők is érkeztek a szervezetbe, mint például Felső Gábor, vagy az Axis és Banksoft Kft. ügyvezető igazgatója, Merényi Attila.

– Szakmailag mindegy, hogy valaki a cégen belül járja végig a szamárlétrát, mint például Somlyai Gábor, vagy kívülről érkezik a vezetői székbe, mint én. Motivációs szempontból viszont jó, ha a cég dolgozói látnak házon belüli karrierlehetőséget. A karrierpálya-modellt minden leányvállalatnál megteremtettük – mondja Merényi.

Abban mindhárman egyetértenek, hogy az egyes leányvállalatok élén állók személyén, hozzáállásán, vezetői képességén is sok múlik.

– A vezető személyisége és szakmaisága egyaránt befolyásolja az üzleti sikert, hogy melyik erősebben, az attól függ, milyen élethelyzetben van a szervezet – mutat rá Somlyai. – A szakmai tudás tesz hitelessé egy vezetőt a munkatársai körében, a hitelesség pedig alapfeltétele, hogy valaki irányítani tudja a csapatát. Ugyanakkor a stratégiai szemlélet, a motivációs képesség, a dönteni tudás is alapvető kelléke a jó vezetőnek – emeli ki Merényi.

Felső Gábor úgy látja, a külföldi cégek menedzsmentje és a hazai vállalatvezetők szakmai tudásában nincs különbség, viszont lemaradásban vagyunk menedzsmentkultúrában, amit tükröz az is, hogy külföldön sokkal több a sikeres, növekedésre képes vállalkozás, mint nálunk.

– A válság után bizonyos vezetői készségek felértékelődtek. Ilyen például az együttműködési készség vagy a stratégiai szemlélet. A cégvezető szilárd jövőképpel kell rendelkezzen, de legalább ilyen fontos, hogy ezt rugalmasan hozzáigazítsa a változó piachoz. És arra is szüksége lesz, hogy képes legyen a csapatot úgy motiválni nehéz időkben is, hogy a cég eljusson a stratégia révén kijelölt pontba. Ez a fajta vezetői kultúra-tapasztalat kevés Magyarországon.

– Egy vezető legyen bátor, tudjon kockázatot vállalni, legyen jó szeme, és vegye észre, ha valami nem működik jól a szervezetében. Meg kell hozni a döntéseket, és vállalni azokért a felelősséget – teszi hozzá Somlyai. – De persze a Humansoft sem működik tökéletesen, mert a nap végén még mindig túl sok probléma kerül az ügyvezetőhöz, amelyekre helyi szinten kellett volna megoldási javaslatot találni. A legnagyobb hiba azonban nem a hiányosság előfordulása, hanem az, ha ezt a megfelelő szinteken nem veszik észre. Akkor ott sem a legmegfelelőbb ember ül.

Felső Gábor szerint a kisebb vállalatoknál a vezető személyes márkája erősebb sikertényező, mint a nagyvállalatok esetében. Minél nagyobb egy cég, a vezető karizmája mellett egyre hangsúlyosabbak lesznek a cégen belüli folyamatok, a munkamegosztás, a hatékony termékfejlesztés, a döntési út, és hogy mindez alkalmas-e a megálmodott stratégia végrehajtására. Steve Jobs karizmatikus vezetőként egyértelműen az Apple arca volt, de bebizonyosodott, hogy a kiváló szakmai alapokon nyugvó, jól felépített, remek menedzsmentképességgel megáldott vezetők által irányított szervezet nélküle is életképes. De van ellenpélda is.


Merényi Attila

– A Manchester United esetében Alex Ferguson visszavonulása összedöntötte a korábban sikeres csapatot. A meghatározó személyiségű vezető nem építette ki a sikert biztosító struktúrát – mutat rá Felső Gábor.

A nagyvállalati vezetőknek a saját szakmai vonalukon kell márkává válniuk: a pénzügyi igazgató legyen a legjobb a gazdasági vezetők között, de nem kell, hogy szaktekintély legyen az informatikusok között.

– Ahogy nő a vállalat, a karizmatikus vezetők mellett, helyett megjelennek a szakmai márkák. Az továbbra is nagyon fontos, hogy a vezető személye vonzó és motiváló legyen, de a személyfüggő működés helyett ki kell alakítani az automatizmusokat – jelenti ki Somlyai.

Merényi is a szakmaiság mellett érvel. – A szakmaiság abból a szempontból is nagyon fontos, hogy a vezető döntését a csapat elfogadja. A karizma kevés a hitelességhez.

A 4iG-t vezetők egyetértenek abban, hogy ideális esetben mindkét tulajdonság jellemez egy menedzsert, és ha valamelyikben gyengébb, a másik tulajdonság bizonyos mértékben átveszi a szerepét. A cég egészének sikeres működése azonban a jól felépített struktúrákon múlik. A személyes vízió és a hatékony szervezeti struktúra egymásra épülve viszi sikerre a céget.

A 4iG szervezeti fejlődésének sikeréről árulkodnak a számok: a most publikált gyorsjelentés szerint 2015 az eddigi legsikeresebb év volt a tőzsdei vállalat életében. Míg a magyar IT-piac 3–6 százalékot nő éves szinten, a 4iG cégcsoport egészének árbevétele közel 30 százalékkal bővült tavaly, ezen belül egy-egy leányvállalat növekedési üteme pedig még ezt a mértéket is jócskán meghaladta.

Egységben az erő

Egységben az erő

Tovább erősíti a leányvállalatai közötti együttműködést a 4iG. Ebben kulcsszerepe van Merényi Attilának, akit nemrég neveztek ki a HUMANsoft Kft. élére is…

részletek
Milliárdos pályázatot nyert el a 4iG leányvállalata

Milliárdos pályázatot nyert el a 4iG leányvállalata

Komoly sikerrel indult az év a 4iG Nyrt. számára, miután a vállalatcsoport közel két és fél milliárd forint…

részletek
BCSDH Taggyűlés

BCSDH Taggyűlés

Emléklapot vehetett át Dr. Felső Gábor a 4iG Igazgatóságának elnöke a Magyarországi Üzleti Tanács a Fenntartható Fejlődésért…